认识达内从这里开始

成都达内培训：我们不是在做生意，我们是在做事业!

这是一篇关于达内教育集团(以下简称“达内”)如何一步一步走向在美国纳斯达克成功上市的文章。

达内目前是中国职业教育领域的领导品牌，一直以来都是以实力说话!一个企业能够走上上市，能够获得这么多用户的支持和赞赏绝对不是偶然，绝对是有它的优势在里面的。

达内公司的诞生，跟达内教育集团总裁韩少云的教育背景和工作经历有紧密关系：1989年韩少云考进吉林大学，学计算机专业，1993年毕业以后一直从事这个领域的工作。工作前两年在首钢，做跟软件有关的事情。1995年，韩少云在亚信刚成立第二年的时候加入，那时候公司才30多个人。他从程序员开始做，做到部门经理、事业部的副总工、总监等，一直到2002年初。

亚信是中国最早做互联网软件的公司之一，韩少云在亚信所接触的软件技术跟互联网技术是结合非常紧密的系统，别的小公司都没机会学习，但是在亚信就有机会。这段工作经历扎实的IT软件技术功底，是韩总后来做IT培训成功的很重要原因。

做培训·为企业教出合适的人

韩总在亚信的时候经常去招聘、面试，让他头疼的是招不到合适的人。我发现大学里出来的学生没法马上满足企业的需求，就在想，如果有人去办一个培训机构，把这些人教一教，再去找工作的话，成功率会大很多。他看到了商机，社会有这样的需求。

韩总把市场上的IT培训机构研究了一圈。他想，办一个面向大学生的中高端的IT培训，是比较符合逻辑的。真正做起来可能没那么容易，就先从几十人、几百人开始。他是2002年9月出来创业的，真正开始招生是从2003年春节以后，通常这个时间是培训业的旺季，达内第一期班差不多招了48个人，主要是北京生源。

达内在2003年9月份拿到了IDG的第一笔风险投资。当时投资人喜欢纯互联网的公司，像我们这种传统的不招待见，处处碰壁，实际上我们找了差不多上百家风投才获得这样一份收获。总有识货的人，他就喜欢你，或者你做的事情。我们找风险投资，就说明我们愿意把股份出让给别人，我们不是在做生意，我们是在做事业。

做创新·先就业后付款

拿到钱之后就有机会扩张了，第二年达内就开始进军上海，第三年就去了广州，在2004到2005年，广州扩张一个教学点需要100万元人民币，当时算便宜的。但那时候的电脑比较贵，房租便宜。公司营收第一年500万，第二年1000万，第三年1500万，到第四年(2006年)差不多有5000到6000万的样子。当时我们只有5个教学点，差不多一个点能实现1000万元的收入。

当时描绘的前景之一就是互联网教学，或者叫远程教学。2006年为什么增长那么快，就是我们采用了O2O的远程教学模式。虽然O2O把教师的瓶颈解决了，但我们还是一个线下的生意，还要去建中心，online和offline结合嘛。做培训的生意不能太快，要去租场地，建培训教室，还要招管理人员、销售人员，扩张太快的话教学质量会有问题，学生满意度会降低。

达内是个创新的公司，我们有创新的基因。企业发展的过程中总会遇到瓶颈和挑战，比如快速扩张过程中，早期讲师的瓶颈，我们用远程教育的方式解决掉了。客户想学习付不起费怎么办?很多人买不起课程，我们就可以采取赊销的方式。我们当初的口号是：“零首付抵押金，先就业后付款”。用这种赊销的方式，不管有钱没钱的学生都能来。这个风险挺大，有应收帐款的问题，有坏账的问题。达内怎么敢做这件事情?就是因为对我们的教学质量、教学效果是有信心的，学生顺利就业了，怎么会不还钱?

只要肯动脑筋想办法，好东西总是能做成功的。在2006年之前，你要学习得先交钱，到2006年我们采取分期付款方式，远程同步班学习的可以分期付款。实际上从效果来讲是完全一样的，刚开始学生肯定有心理上的顾虑，当时第一期班可能报了有50个学生，其中有两个学生退了，不愿意接受这种方式。后来又推广到外地的中心，比如南京、杭州，也是分期付款的方式。设计这套模式的时候，思考过它的阻力在哪儿，主要是怎么解决互动的问题，于是给每个班级配备一名助教老师。先有成功的样板，用样板说话。对学生来讲，分期付款有优势，等到证明教学效果没问题，慢慢羊群效应就出来了。

做产品·主抓课程和师资

达内对课程研发投入是很大的，要把最新的技术融合进来。远程教学最大挑战就是怎么跟学生互动，我们希望把我们的课程研发到什么程度呢?就是把所有的技术情况，包括学员想问的问题我都预先囊括了，要根据学生日常会遇到的问题把课件做好。

实际上我们的成功在于教学体系很科学，能够让差的人也能学会，好的人能够如虎添翼。我们花重金研发了E-learning系统，叫做TTS(Tarena Teaching System，达内教学系统)，后来逐渐完善这套系统。比如课程设计、讲师、教学体系、辅导员等，实际上到2010年、2011年左右才成为一个比较完备的体系。TTS现在还要升级，还有可以提高的地方。

要开新校区必须有20个人到位，得有人管理。团队增长跟不上，找不到合适的人。首先要确保现有体系的质量，在保证质量的前提之下再去扩张。

由于韩总对IT行业看得比较清楚，达内的课程设计方面肯定就有优势，课程设计都是他亲自操刀的。师资团队的建设方面我也要亲自把关，我们的师资配备是比较强的。因为懂技术，更注重把产品质量做好，通过口碑去做营销。

优秀的讲师，标准是两个：一个是技术功底深，第二是表达能力好。表达能力是最重要的，是先决条件，技术很强但没有表达能力也不行。我们在企业中找合适的人做老师，类似亚信这样的公司，主要是北京为主。差不多一个课程方向有6、7个人。现在达内有十几个课程方向，70多个讲师。学生是很挑剔的，我们觉得合适的老师，学生不一定能听得懂他讲课。

达内跟新东方的基因是完全一样的，比较重视教学质量，创始人早期也是亲自上课堂去教书的，就会理解教书的难处，理解学生，了解客户的学习状况，也对老师比较重视。我们的老师薪资在整个体系里面是最高的，真正做到了尊师重教，重视人才，公司的产品才有生命力。产品有了生命力，教学有了保证，自然教出来的学生就不同，成功率就高，口碑就好，就会良性循环了。

做上市·扩张要量力而行

我们量力而行，什么时候该扩张，重点工作在哪里，我们看得比较清楚。创业重要的是对公司有没有正确的评估和把控，或者CEO有没有把时间花在正确的事上。比如说2006年我们开的中心已经有了北上广，新增的就是杭州和南京两个中心，规模还是相对比较小的，还是在管控之下的，到2007年再去扩张三、四个点。我们扩张的速度非常稳，不会说一下子开几十家、几百家。我们希望开一个成一个，追求质量，这是需要时间的。

2011年到2014年，这三年最重要的变化就是上市。我们一直还是挺规范的，2003年我们就引入投资了，没有分过红。我们也不需要做什么准备，从2012年开始请“四大”过来审计，就顺其自然上市了。

我们也开始做非IT的培训。现在全国34个城市都有我们的团队和业务在那里。理论上讲，我们一个产品方向在每个城市都可以开一个中心。现在二线城市做得差不多了，要开发出适合三线城市的产品，比如说会计。Java、IT不一定适合三线城市，会计和平面网页设计是适合三线城市的，还有网络营销也适合。

我们现在还是叫online和offline结合的模式，简单来说就是O2O。未来要做纯粹的在线教育，不依赖于offline。线上线下面向的人群是不一样的，现在面向的是这种新新人类，他们找工作之前的岗前培训。未来我们的学生就业了，在职的人群有知识更新的需求，又不能回到我们的教室里面学，就用纯在线的方式教学。

2014年4月3日，达内登陆纳斯达克，成为2014年赴美上市的第一支中国概念股，也是时隔三年之后，又一只教育股。

这就是达内一直走到今天，仍然受到大众的支持和赞许的原因。然而上市，只是我们的第一步。我们真正想做到的是：我们的学员能够因为达内而实现自己的梦想、我们的合作伙伴能够因为达内而实现共赢!

达内一直在努力，你，看见了吗?

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